Diario de Navarra, 14 de octubre de 2007
Entrevista con Enrique Zamarbide, director ejecutivo de recursos humanos de Medtronic
¿Cómo motivar a un empleado? ¿Cuánto y cómo remunerar? Enrique Zamarbide Elizondo, director ejecutivo de recursos humanos de la multinacional de tecnología médica Medtronic International, defiende que se recompense a los empleados en función de sus preferencias personales. Insiste en ofrecer a los trabajadores valores empresariales con los que identificarse.
Enrique Zamarbide residente en Ginebra (Suiza), insistía esta semana en Pamplona invitado por la Institución Futuro, en la importancia creciente y decisiva de la gestión del talento humano de los trabajadores. «Lo importante es que estén en nuestra empresa y no en la competencia», para lo cual se requiere conseguir una vinculación con los objetivos sociales de la empresa, pero, sobre todo, implantar sistemas de retribución individualizados de acuerdo con el trabajador.
Su empresa, productora entre otros avances de marcapasos, dispone de 35.000 empleados, llega a 120 países, y está implantada directamente en 48 y factura 17 billones de dólares. Su compañía, asegura, dispone de una ventaja: «a los empleados les motiva que cada cinco segundos alguien se está beneficiando de nuestro trabajo en tecnología médica que producimos» con lo cual se establece una productiva complicidad. Recuerda que para crear un clima confortable de trabajo influyen políticas como la de formación continua, o cuestiones que van desde la ubicación del empleado en el puesto de trabajo a las rotaciones de puesto cada tres o cuatro años, o bien detalles como permitir trabajar en vaqueros como enalgunas empresas de California.

«Algunos empresarios piden a los responsables de recursos humanos que hagan entrevistas, que negocien con los sindicatos y no se ocupen en implicar en los objetivos de la empresa y motivar a la gente. El primer problema es que los empresarios admitan esa función» declara, «porque ya no hablamos de gestión de personal sino de gestión del talento. Hay personas que no tienen talento pero hacen un trabajo perfecto para la empresa y otras con talento que no hacen un buen trabajo, y otras que trabajan bien y tienen talento. Por ello la manera de motivar a las personas es cada vez más individualizada porque las personas tienen características diferentes. A un empleado que tiene 20 años igual es muy bueno ofrecerle un coche de empresa mejor que el que le ofrece la competencia, y ese es un tipo de beneficio que va a apreciar mucho más. Si el empleado tiene 40 o 45 años lo que más le va a motivar son las vacaciones o que le pagues un seguro de salud. Depende del perfil de cada persona», sostiene.

– ¿Y el dinero qué lugar ocupa?

-Es el gran aspecto de la motivación. Pero no se trata simplemente del suelo base, sino que debemos precisar cuánto vamos a invertir en un empleado y cómo darle ese dinero que puede variar en función de la empresa del sector, de la competencia, de quién es la persona que lo recibe, su edad, sus intereses…

-¿Low cost y externacionalización son las palabras del futuro?

-Desde luego, forman parte de la foto. Leí a el otro día en un estudio serio que en el 2010 va a haber 19 millones de puestos de trabajo que nadie va a poder ocupar . Eso significa que los puestos están cada vez más especializados y cada día es más difícil encontrar a la persona adecuada. La nueva demografía ha hecho daño al hemisferio norte donde la población envejece. La estrategia está en buscar el talento allá donde esté. Si hace falta un buen ingeniero en Pamplona no es cuestión de pasar seis meses buscándolo. En otro lugar hay ingenieros que pueden hacer este trabajo. Hace falta cambiar el chip y que el jefe diga: voy a coger ese ingeniero en Kuala Lumpur, por ejemplo.

«Alguno dirá no a las vacaciones porque quiere ser millonario»
Afirma que el buen trato y el buen ambiente laboral ayuda a mejorar resultados y reconoce que en Europa «tenemos una vieja historia en la que el patrón no ha tratado bien a sus empleados y los empleados tampoco al jefe. Pero en Estados Unidos los ídolos son los grandes empresarios que han conseguido hacerse millonarios empezando desde cero. Hay un histórico escepticismo de los empleados ante lo que el dirigente dice. Y esa postura debe avanzar. Cada empresa tiene que buscar ese punto donde dirección y empleados pelean por mismos objetivos».
-Desde Bill Gates a los sociólogos aseguran que lo que la persona quiere es comprar tiempo libre.

-El futuro va por ahí. El comprar tiempo libre o el ofrecerlo es un coste para la empresa. Dar un día más de trabajo es un coste. Las multinacionales analizan cuál es el coste de un empleado incluyendo desde el gasto de café en la máquina y en coches de empresa hasta el salario. Habrá algunos que no querrán vacaciones porque las vacaciones representan para él no trabajar porque quiere ser millonario cuanto antes. El error es ofrecer el mismo paquete para todos.

-Según usted no toda una escala profesional como, por ejemplo, las enfermeras cobrarían igual.

-Quizá el coste que distribuya un hospital a una enfermera sea el mismo, pero el tipo de prestaciones que le va a ofrecer a cada enfermera va a ser diferente e individualizada: participación en beneficios o beneficios personales desde posibilidad de coger libre mejores días y conciliar mejor vida y trabajo y cumplan con su papel de madres…Las empresas más inteligentes adaptan sus costes por empleo a las necesidades de los individuos. Si la empresa se gasta en ti 100.000 euros al año, el sueño ideal sería: si te los doy en mano pagas 50% en impuestos, si te doy un coche pagarás menos impuestos, o acaso prefieras otro acuerdo y eliges el modelo acorde a tu necesidad.

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