Nueva Gestión, nº 144, 24 de marzo de 2008
Julio Pomés, director de Institución Futuro
Cada vez que estalla una crisis económica, los consejos de administración quedan en el punto de mira. El mejor ejemplo ha sido la turbulencia de los mercados de de renta fija del periodo junio-noviembre, que acabó cobrándose la cabeza de Stan O’Neal, presidente y consejero delegado del banco de inversión Merrill Lynch, y Chuck Prince, de Citigroup, el mayor banco del mundo.
En ambos casos, los consejeros reaccionaron con rapidez a la crisis, al pedir la cabeza de los máximos responsables de ambas entidades. Lo cual no deja de ser notable, sobre todo en el caso de Merrill Lynch, porque todos los miembros del consejo de ese banco habían sido nombrados a propuesta de O’Neal. En otras palabras: ese consejo de administración dio una verdadera muestra de independencia. Tal vez ésa sea la razón de que, en la actual crisis, no hayamos visto hasta la fecha escándalos de la talla de los de Enron, Tyco o Worldcom.

Esos escándalos contribuyeron de modo decisivo a la extensión universal de los códigos de buen gobierno corporativo, lo que tal vez esté en la raíz de la rápida reacción de los consejos en esta nueva crisis. Se han impuesto los consejeros independientes, los sueldos de los altos cargos se difunden públicamente y existen comités que auditan el trabajo de los órganos de gobierno. No obstante, esas mejoras no garantizan que un consejo sea efectivo. En último término, la gestión y rendimiento de los consejos sigue siendo una bella arte antes que una ciencia propensa a las generalizaciones.

“Estos cambios estructurales, aunque visibles, no han llegado al corazón del trabajo del consejo: tomar las decisiones que conforman, para bien o para mal, el futuro de la compañía. (…) A diferencia de las capas más externas del buen gobierno corporativo, el funcionamiento interno de los consejos ha escapado al control de los inversores o reguladores”, explica el estudio de la Escuela de Negocios Wharton, de la Universidad de Philadelphia, en el trabajo Cómo toman sus decisiones los consejos bien gestionados.

La misma opinión expresa Jeffrey A. Sonnenfeld, decano asociado en la Yale School of Management en un extracto de su trabajo “Qué es lo que hace grandes a los grandes consejos” publicado por Business Week: “Ningún rendimiento de grupo es evaluado con menos rigor que el de los consejos, pese a que ningún grupo aprende y avanza sin interacción. Para realizar una valoración completa del consejo, el comité de gobierno debe calibrar el grado de entendimiento y desarrollo de la estrategia y la calidad de las discusiones del consejo”. Es este último, según Sonnenfeld, el aspecto más importante: “La disposición para cuestionar las presuposiciones y creencias de los otros es quizá la característica más importante de los grandes consejos, que trasluce lazos lo suficientemente fuertes como para mantenerse pese a los puntos de vista encontrados”.

Todo ello se debe a que un consejo es, ante todo, un sistema social, dependiente de la posición y relaciones de sus miembros, que tienen una influencia decisiva en el grupo. Jack Welch, antiguo consejero de GE y gurú del management entiende que son muchas veces las personas individuales las que estropean el funcionamiento de la maquinaria corporativa, según explica en uno de los artículos de su sección semanal en Business Week. “Los consejos frecuentemente toleran el rendimiento anómalo de uno o dos de sus miembros. Es una lacra que resulta demasiado trabajoso o políticamente incorrecto erradicar. Y esa es la razón por la que muchos consejos tanto en el sector público como en el privado no hacen la contribución que deberían”.

Para Carol Arrowsmith, de la consultora Deloitte, la influencia de los consejeros en las empresas está creciendo, lo que aconseja evitar los cinco tipos de comportamiento “perfectamente legales, pero perfectamente destructivos”.
1. El consejero inoperante. No hace nada porque está demasiado ocupado con su propia compañía, no tiene nada que perder o ganar en aquella a la que aconsejan o simplemente trata de mantenerse al margen para no meterse en problemas.
2. El consejero “bandera blanca”. Es el que evita a toda costa meterse en una guerra. “Carecen de la característica clave de cualquier buen consejero, el coraje”, dice Welch.
3. El consejero “cabalista”. Amante de las intrigas palaciegas, persigue objetivos de su propia agenda en lugar de luchar por el bien de la compañía. “El resultado es la creación de un consejo secreto dentro del consejo”, asegura Welch.
4. El consejero “metomentodo”. “En lugar de reunirse con el talento de alto potencial y debatir sobre la dinámica del negocio, el ‘metomentodo’ se queda enfangado en los detalles operativos”, resume Welch.
5. El consejero “pontifical”. Es el que no puede dejar de oír su propia voz, especialmente cuando se trata de acontecimientos mundiales, tendencias sociales u otras áreas en las que se cree expertos con lo que, según Welch, “distrae al resto del consejo del verdadero negocio”.

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