Redes de PYMES: cuando las empresas se unen para ser más competitivas (y tres)

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Cambio en el modelo de negocio en TV de proximidad

En Cataluña, la red de televisiones de proximidad no llegó a un grado de integración tan fuerte como el de las empresas de Castilla-La Mancha, pero el trabajo colaborativo tuvo un impacto muy importante para cambiar su modelo de negocio, cosa que de otra forma nunca hubieran hecho.

No llegaron a más porque no lograron superar la desconfianza que sentían al ser competidores; de haberlo hecho habrían podido especializarse en nichos de la cadena de valor. No obstante, siendo una experiencia de baja cooperación, se lograron resultados interesantes:

  • - Modelo de negocio: los actores pasaron de un modelo generalmente enfocado a ser canal de un mercado local dentro un entorno de TV  en el territorio catalán a un modelo enfocado a ser productor – vendedor para un mercado mundial (básicamente latinoamericano).
  • - Producto: pasó de ser pensado para el propio consumo como un canal a ser pensado en clave de venta masiva. Parte de la producción se creó ya como exportable – comercializable e incorporaría motivos de atracción más allá de los propios del mercado local y versiones con subtitulación o doblaje. También el producto comprado se buscó más buscado fuera, y fue concentrando esta función en unos pocos técnicos, y negociando precios y condiciones conjuntamente o utilizando la marca.
  • - Proceso: la creación de este espacio de clúster supuso un cambio lento pero sin vuelta atrás hacia una cultura más de cooperación para el crecimiento del sector y para su profesionalización. La búsqueda de un nuevo sistema de medida de audiencias y la indexación homologada de contenido en los archivos de cada TV o productor para una mejor trazabilidad y comercialización son dos ejemplos de innovación en procesos asociados al cambio en el modelo de negocio.

Planes estratégicos colaborativos
El proyecto realizado con la Fundación Informe en Cataluña fue más modesto, pero demuestra que es posible que centros con intereses diferentes  diseñen e implanten un plan estratégico de forma colaborativa, en lugar de “top down”. La Fundación Infom. Se trata de una entidad dedicada a ofrecer servicios de formación para facilitar la inserción laboral y la mejora continua de diferentes colectivos. Desde 1987 la Fundación Inform es titular del Programa SEFED (Simulación de Empresas con Finalidades Educativas), el cual utiliza la metodología de la simulación de empresas como eje formativo. En torno a esta fundación se agrupan 18 centros formativos.  Estos abordaron su plan formativo con un enfoque de co-creación, logrando:

  • Un plan estratégico para la Fundación elaborado con el personal de los 18 centros.
  • Un plan de acción colaborativo para el principal producto: Programa SEFED.
  • Trabajo conjunto de los centros SEFED con la Fundación para abordar determinados objetivos estratégicos para ambos.
  • Co-creación de conocimiento sobre dinámicas de instituciones del tercer sector antes ocultos.

En cuanto a la red extremeña, fracasó porque desde el inicio sus integrantes -acostumbrados a la cultura de la subvención de los nporyectos europeos- plantearon el proyecto como una vía para captar subvenciones. Cuando se les dijo era que los proyectos debían ser sostenibles, perdieron el interñes.

Alto potencial con plataformas on line y de crowdsourcing
Los proyectos CIADE 1 y 2 demuestran que es posible también en el contexto español romper las barreras que impiden a las empresas colaborar en red. Aunque se trataba de pilotos experimentales, los resultados fueron notables. Sin embargo, el potencial de una colaboración profesionalizada es mucho mayor. Al ser proyectos experimentales tuvieron un alto carácter artesanal y una inversión muy fuerte en crear grupos con objetivos compartidos. Este mismo planteamiento llevado a cabo, no ya de forma profesional, sino apoyado en una plataforma colaborativa on line multiplica de manera exponencial las economías de escala que se generan en compras, ventas (por ejemplo televisiones locales en Latinoamérica). No  obstante, el trabajo  inicial de generar intereses compartidos y de co-diseño con los principales actores es un factor que sin duda generará una aceptación de mercado mucho mayor.

Asimismo la experiencia demuestra que el enfoque de cluster y cadena de valor no es el único, y que también existe un potencial de eficiencias y de ventas cuando se asociación entidades de sectores diferentes. De hecho, la no competencia favorece el intercambio de  conocimiento y de experiencias, así como la generación de iniciativas de cooperación.

Por último, es una estrategia para todos, también para “obreros con empresa”: aquí han participado talleres de automoción, pequeños comercios locales, empresas de reformas, pequeñas asesorías o viveros modestos.

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