Redes de PYMES: cuando las empresas se unen para ser más competitivas (uno)

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BLOG DE INSTITUCIÓN FUTURO

Ahora que proliferan los expertos en emprendimiento que recomiendan a los emprendedores trabajar en ecosistemas y se adoctrina sobre la necesidad de colaborar para las PYMES muchos emprendedores y empresarios se dicen: "suena bonito, ¿pero cómo?".

Me gustaría traer a este blog una experiencia maravillosa  de co-creación entre empresas realizada en España en 2006 y 2007 y que se adelantó a los tiempos “colaborativos”, demostrando que pymes y emprendedores pueden crear redes colaborativas que funcionan: ahorran costes y generan negocio. Si, en este país y en sitios tan insospechados como un lugar La Mancha con molinos de viento.

En Noruega funciona desde los años 90
En 2005 realicé una estancia en la Universidad de Cornell (EE.UU.) invitado por el profesor Davydd Greenwood para conocer de cerca las experiencias de investigación acción por las que Cornell es famosa desde los años 50: gestión de la comunidad Vicos en Perú por los propios indígenas, regeneración de Saint Louis por los vecinos, mejoras de servicio hospitalario del hospital Maimonides (Nueva York) con personal y sindicatos y muchos otros.

Dio la casualidad que en ese momento se encontraba como visiting professor en Cornell Morten Levin, de la Universidad de Ciencia y Tecnología Noruega en Trondheim, que había desarrollado en colaboración con Greenwood numerosos programas de investigación acción con PYMES, empresas y universidades en su país. Nos contó que había un programa llamado Value Creation 2010 (ahora ya sabéis por qué ValueCreation se llama así), sucesor de otro que se denominó Entreprise Development 2000 en el cual las pymes se agrupaban para cooperar entre sí y también con grandes empresas y universidades.

Participación de los trabajadores en la innovación y el desarrollo empresarial
Nos explicó que, por ejemplo, que en ciudades pesqueras donde muchas empresas familiares competían entre sí en el mercado del salmón, este tipo de intervención lograba que unas empresas se especializaran en pesca o piscicultura, otras en envasado y otras en comercialización. La razón de obrar así es que las empresas noruegas habían perdido mucha competitividad en los años 80 y no podían competir con sus salarios elevados contra los países de bajo costes. De esta forma, redefiniendo sus cadenas de valor (hoy diríamos innovando en modelo de negocio), las empresas pequeñas ganaban competitividad y se generaban sinergias añadidas. En esa misma ciudad pesquera, un astillero iniciaba un proceso de calidad y compartía sus consultores con 12 empresas proveedoras del astillero u otras de lo que hoy llamaríamos “ecosistema”.

De esta forma, unas 20 pymes que nunca podrían permitirse un proceso de calidad tenían acceso a este conocimiento y a todas sus ventajas de mejora continua y ahorro de costes.Lo interesante del modelo es que en la mejora de competitividad se realizaba gracias a la participación intensiva de trabajadores en los procesos de mejora e innovación de la empresa: eso es la investigación acción participativa (hoy la llamaríamos co-creación). La universidad pone los técnicos (de calidad, ingeniería, etc.), generalmente estudiantes de doctorado, el empresario marca los objetivos y el conocimiento lo generan los trabajadores; los doctorandos actúan también como facilitadores neutrales entre empresa y sindicatos.

El modelo funciona con salarios altos
La estrategia noruega para crear una economía competitiva que fuera independiente del petróleo (pensada para el día en que éste dejara de fluir) no optó por bajar costes laborales –como ha hecho España con la reforma laboral- sino con posicionarse en el mercado mundial con productos de valor añadido que puedan venderse a altos precios globalmente. Los salarios altos tienen una función económica clave en este sistema (como en Alemania): fuerzan a las empresas a sacar el máximo provecho del conocimiento de los trabajadores y a migrarlos siempre a tareas de más valor añadido. Para ello han de asegurarse de que le conocimiento del trabajador aumenta durante la vida laboral.

¿Funcionaría el modelo noruego en España?
Cuando escuchamos a Levin pensamos dos cosas: “Eso sería estupendo para España porque se dan circunstancias parecidas: empresas no competitivas en un entorno de gran bondad económica que podría financiar ese cambio” (eran los tiempos del boom). La segunda cosa que pensamos fue: “con el nivel del empresariado español, esto es misión imposible. Los noruegos son gente educada”.

Morten Levin y Davydd Greenwood nos sacaron de nuestro error: “¿Pensáis que los pescadores noruegos son diferentes de los constructores manchegos?” Nos explicaron que llegar a ese nivel de cooperación había requerido muchos años y muchos fracasos. No obstante, la experiencia noruega sucede en un contexto social y político muy diferente, donde existe una tradición de innovación importante, un sistema educativo y universitario comprometido con la I+D y donde se da un marco político llamado democracia industrial en el cual las relaciones laborales y el desarrollo empresarial –mal que bien y con muchos conflictos- van de la mano. A esta objeción Davydd Greenwood comentó: “tú has hecho lo mismo que los noruegos en Mercedes-Benz en el contexto español. ¿Por qué va a ser el contexto tan importante?

Así que de forma un tanto ingenua nos propusimos crear un piloto de la experiencia noruega en España con el apoyo de Cornell y la NTNU. 


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