Cómo multiplicar resultados y convertirse en una organización innovadora en 5 pasos (segunda parte)

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Viene de: Cómo multiplicar resultados y convertirse en una organización innovadora en 5 pasos (primera parte)

Proyectos, proyectos, proyectos
Además de por los motivos anteriormente descritos, la innovación sólo funciona cuando se trabaja por proyectos. Es decir, las personas no están todo el tiempo en equipos de innovación, eso sería convertirlos en rutina y, por lo tanto desaparecería el efecto de creatividad, eficiencia y productividad. Trabajar por proyectos es importante por razones económicas y técnicas, como controlar el coste de la innovación, asegurar su rentabilidad, ejecutar la planificación… es decir, implantar la innovación. Una organización innovadora no es necesariamente la más creativa –aunque sin creatividad no hay innovación- sino la que implanta con éxito la innovación.
Cuando el responsable de innovación de una organización sabe que toda la plantilla es el departamento de innovación él puede planificar sus proyectos sabiendo que tiene recursos y conocimientos internos suficientes. ¿Cuántos proyectos? Una organización innovadora no es la que más proyectos de innovación tiene. Igual solamente trabaja en uno. Debemos entender la innovación como un recurso más de la empresa, como lo es el dinero, la maquinaria o el personal y que debe ser empleado dentro de una estrategia con sentido. La ventaja competitiva frente a otras organizaciones es que precisamente cuenta con ese recurso, mientras que otras quedarán atrás o habrán de contratar recursos específicos externos o bien lastrar su nómina.
No limitarse al producto o al servicio
Una organización innovadora no tiene porque generar innovaciones en producto no servicios nuevos o innovadores. Es muy ilustrativo el caso de Coca-Cola, cuyo esfuerzo innovador se centra en la comunicación. O el de Apple y Nespresso, cuya innovación, en contra de lo que se cree no está en el producto. Apple innovó en la cadena de distribución y atrajo a millones de clientes a su tienda i-tunes. Nespresso innovó haciendo del café, un producto estándar, un producto “a la carta” (aquí pueden leerse los casos de Nespresso y Apple). Por tanto, un buen responsable de innovación se pondrá no solamente a disposición del director de producto, se pondrá también a disposición del director comercial, del director financiero (reducción de costes) o del máximo responsable de la organización.
Un reto de innovación por equipos es el que tienen la industria de instrumental clínico y la industria farmacéutica para buscar alternativas al visitador médico y llegar al cliente final, al paciente o a otros actores que podría activar la compra. Nos gusta citar aquí el caso de Ikiria, con quien colaboramos en su día, y que logró incrementar su facturación el 30% trabajando y co-creando directamente con cirujanos en los prototipos de su sistema de quirófanos virtuales. Fueron ellos los mejores embajadores y un canal mucho más eficaz que los jefes de compras.
No solamente para innovar en el modelo de negocio, que de eso ya se ha hablado mucho en este blog ( ) sino por innovar en el propio management y en la organización en sí. Julen Iturbe, en su blog sobre consultoría artesana, publicó recientemente un post sobre empresas sin jefes, donde aparecían casos tan desconcertantes como Gore Tex o General Electric; empresas que siguieron la estela de la brasileña Semco, la cual ya hace décadas que funciona –y con éxito- con esta innovación en gestión.
Liderazgo y estructura
En el post anterior decíamos que una organización innovadora necesita una jerarquía fuerte. ¿Está en contradicción con trabajar en equipos o sin jefes? ¿No se dice en muchas ocasiones que es la jerarquía la ahoga la innovación? Si entendemos por jerarquía una cadena de mando de estilo burocrático (como la describió Max Weber), evidentemente la respuesta es que la jerarquía no favorece la innovación.
Una jerarquía representa una escala de valor. Una organización, independientemente del modelo de gestión del que se dote, debe tener muy claro qué valor entrega a sus clientes (o stakeholders). En función de eso establece sus escalas de valor internas y el tipo de liderazgo adecuado. Por ejemplo, una fábrica clásica genera valor ofreciendo calidad o precio y captura valor por economías de escala. Todo ello requiere un control muy fuerte de tiempos, maquinaria y personas, lo que genera jerarquías verticales y liderazgos de mando.
¿Y cómo son las escalas de valor en un fablab? Una fábrica que funciona con una impresora 3D, donde los dueños de la producción son los clientes de todo el mundo, que a menudo co-crean con terceros actores (diseñadores, especialistas en marketing, etc.) creando equipos de innovación virtuales. Sin una jerarquía entre los miembros de ese equipo y sin un liderazgo, ni el producto se fabricará con calidad ni la comercialización funcionará.
Una organización innovadora, por tanto, ha de establecer sus jerarquías: con organigramas o sin ellos. Con un cliente nuestro del ámbito clínico se ha creado un organigrama hexagonal, en el cual los equipos autónomos se organizan y sus responsables forman otro equipo: dirección, que se coordina entre sí. A la vez convive un organigrama clásico y una organización piramidal para funciones donde el personal aún no puede trabajar de forma diferente por razones técnicas o de cualificación.
¿Por qué no se ha mencionado la creatividad?
Porque mucha gente más inteligente que yo ya lo ha explicado muchas veces y mucho mejor, así que se puede consultar en Google. Lo mismo que la tolerancia e incluso el fomento de los errores. En este post-como en toda la actividad de ValueCreation- ponemos el acento en los resultados, en la implantación y en la capacidad de las personas para ser innovadoras.

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