Co-creación con empleados: es negocio (y dos)

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Viene de Co-creación con empleados: es negocio (uno)

La implementación es la clave
Como resultado del trabajo de los proyectos, los ingenieros innovaron en la manera e la que la empresa realizaba tradicionalmente las compras (ahorros de 800.000 dólares, pero lo más importante, un nuevo enfoque interdepartamental), en la que realizaba la formación (reducción sustancial de accidentes laborales por incluir a operarios en el diseño de formaciones) o la responsabilidad social corporativa (dejar de subsidiar, apoyar con los recursos energéticos proyectos co-diseñados con las comunidades).
La clave del éxito no fueron las ideas, posiblemente no muy “creativas” en el sentido de ser rupturales. La clave del éxito fue la implementación consecuente. Por ejemplo, en el centro de servicios compartidos de Daimler en Madrid han desarrollado un buen sistema de generación de ideas y de selección de las mismas según viabilidad, que nosotros ayudamos a diseñar. Los empleados han generado cientos de buenas ideas utilizando una herramienta sencilla y de bajo coste como Microsoft Sharepoint. La fortaleza del sistema está en un procesos en el que se ha involucrado a cada uno de los actores relevantes, lo que garantiza un amplio apoyo. La principal fuerza es a la vez el principal obstáculo, ya que el proceso se ralentiza. Se estima que si bien se han logrado ahorros importantes, todavía hay mucho potencial para mayores ahorros.
En este caso se aprecia el papel fundamental de la cultura. Cuanto más habituada este una empresa a la innovación, menos tendrá que invertir en legitimación. El proceso de mejora del CSC de Daimler se encuentra en sus momentos iniciales y viene de una cultura muy orientada a la estandarización, en la cual es preciso negociar con muchos actores de dentro y fuera de la compañía en términos de poder. Es una mentalidad típica del taylorismo industrial. La innovación se percibe como un ataque contra la estandarización y la innovación con empleados como algo que roba recursos al trabajo “productivo”. Posiblemente lleve más de un año hasta que los éxitos ayuden a bajar la barreras.
El valor de la co-creación con empleados está en las ventas
Es importante para una empresa ser eficiente, pero el desarrollo del mercado es la fuente de los ingresos. La creación de valor por parte de los empleados orientada al desarrollo de productos y servicios es una fuente segura de ingresos. IBM es el campeón del arte de innovar con empleados. Ya en los años 90, algunas divisiones que iniciaron procesos de desarrollo de producto con empleados mejoraron sus ingresos en un 40% y su productividad en un 13% (ver link). El ejemplo más famoso es Google, que permite a sus empelados dedicar el 20% de su tiempo a sus proyectos de innovación. IBM y Google son por definición empresas innovadoras, cuyo capital humano se enfoca 100% a innovar. ¿Qué ocurre en industrias más clásicas?
Ya vimos el caso de Car2go, la plataforma de car sharing desarrollada en crowdsourcing por los empleados de Daimler y que ahora es un negocio de éxito.
También industrias aparentemente estáticas como la construcción pueden sacar réditos del conocimiento de sus empleados. Así, en Dinamarca, el Instituto Tecnológico Danés ha facilitado procesos de innovación con empleados en el sector constructor y las empresas han comercializado con éxito los nuevos productos y servicios desarrollados con sus empleados (ver link). Noruega realizó un trabajo pionero empleando la investigación acción de corte académico, lo que ha permitido a empresas como Teeness ser líderes mundiales en su segmentos, herramientas sin rozamiento, gracias a una innovación continua con sus empleados.
Sin embargo, mis casos preferidos de innovación con empleados no se encuentran en el mundo desarrollado, sino en India y en África. Es allí donde faltan los recursos materiales donde la creatividad humana produce soluciones sencillas pero poderosas. En India Ideaken destaca como una compañía brillante (ver video), mientras que en África, en el Nigeria co-creation hub se dan muchas soluciones para pequeños negocios locales.
Los empleados, los mejores embajadores de marca
Cuando trabajaba como responsable de desarrollo organizacional en Mercedes-Benz recuerdo que todos los empleados –incluido yo, que empecé siendo crítico- estábamos muy orgullosos de trabajar para Mercedes. Éramos embajadores activos porque siempre hablábamos de forma excelente de los coches y cuando alguien nos preguntaba por un vehículo medio alto o Premium, siempre recomendábamos Mercedes, claro. Imagine que cuenta con empleados motivados, y orgullosos, como estaba María, de participar en proyectos de co-creación branding, producto o de innovación. Conectados como se encuentran hoy en día a través de las redes sociales, podrían alcanzar a 150 personas cada uno. Unos 60 empleados, como trabajaban en el proyecto de Venezuela, pueden generar así 9.000 impactos positivos fuera dela compañía. Y con el adecuado marketing interno sería fácil motivar al triple de empelados a que difundan y sean embajadores de los proyectos de la empresa.
Co-creación y recursos humanos
El mundo 2.0 está cambiando radicalmente la función de recursos humanos y el managament en general, eso no es un secreto. Sin embargo, existen tendencias de co-creación, como el crowdsourcing de la evaluación del desempeño, la innovación abierta como paradigma de relaciones laborales o iniciativas tan atrevidas como la co-creación de la misión, visión y valores en Kraft Foods por todos sus empleados, que requieren un post aparte. Como buenos co-creadores invitaremos a un autor interesante a este blog.

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