Co-creación con empleados: es negocio (uno)

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BLOG DE INSTITUCIÓN FUTURO

María ayudó a ahorrar un millón de euros María tenía casi 50 años. Había trabajado como contable en el departamento de facturación desde hacía más de 20 años. Para la nueva dirección era un representante de la “vieja cultura”, que no se adaptaba a las nuevas tecnologías. Desconfiaba de innovaciones organizativas como los servicios compartidos que proponía el nuevo responsable de finanzas. Y además hacía demasiadas pausas para café y se pasaba el día hablando por teléfono: ¡todo menos emitir facturas al ritmo adecuado!
18 meses más tarde María estaba liderando la parametrización del módulo SAP SD (facturación), coordinando a un equipo compuesto de consultores de Accenture jóvenes y preparados, así como personal joven y “techie” de la organización. Es más. Aquel equipo y otros similares estaban inventando nuevas formas de facturar on line, gestiona el stock y evitar pagos con cash.
¿Qué sucedió entre medias? Lo que ocurrió fue un proyecto de investigación acción participativa en recursos humanos. Hoy lo llamaríamos un programa de co-creación con empleados o un proyecto colaborativo.
A través de la investigación acción, la dirección comprendió que ciertamente los empleados antiguos eran resistentes al cambio y deseaban mantener algunos privilegios del pasado, pero también que tenían un enorme conocimiento sobre cómo sucedía la facturación en la práctica; sucedía de forma infinitamente más compleja que la reflejada en las descripciones de procesos. Sabían además resolver problemas e incidencias de forma muy rápida porque en 20 años habían construido una gran red de relaciones informales en toda la empresa, que iban desde el más pequeño taller de la provincia más alejada hasta las Central, así como posiciones clave en toda Europa Occidental. ¿Cómo se puede construir una gran red de contactos clave? Haciendo pausas de café y llamando por teléfono.
Una vez que la dirección fue consciente del valor de ese conocimiento fue fácil persuadirlo de realizar una prueba en un grupo de parametrización. Cuando María comenzó a trabajar con compañeros de otros departamentos y con consultores, el grupo no tardó en hallar soluciones muy creativas gracias a todo el conocimiento invisible sobre facturación de María; ella a su vez se volvió creativa e innovadora gracias a la colaboración y a los nuevos inputs.
El trabajo de María junto con el de 50 otros compañeros, muchos mayores de 45 años y considerados inicialmente como “resistentes” ayudó a ahorrar mucho dinero. No todos ellos, pero una buena parte, participó en proyectos de innovación y ahorró un millón de euros, de los tres que en total alcanzó como ahorro el centro de servicios compartidos en tres años. Diez años después, María y muchos de sus compañeros “viejos” aún trabajan en el centro y son referentes de conocimiento en la empresa.
Cultura de la innovación = cultura colaborativa
La innovación centrada en empleados o la co-creación con empleados no es cosa de creatividad y de generar ideas –sólo. Se trata de crear una cultura de la innovación. Como demuestra el caso de María en una gran corporación, las personas que no se consideran generalmente como capaces de innovar pueden hacerlo perfectamente y pueden ser líderes de la innovación. Una cultura de la innovación es algo muy tangible y se compone de los siguientes elementos:
1.Conocimiento formal e informal
2.Códigos para interpretar y transmitir el conocimiento (símbolos); en este caso las llamadas telefónicas generaban redes de intercambio de conocimiento entre empleados
3.Artefactos materiales o sociales (por ejemplo, la forma en la que se organiza la contabilidad en departamentos no creativos)
4.Creencias
compartidas (como contable no me pagan por innovar) 5.Pautas de conducta casi predecibles en los que se manifiestan los puntos anteriores
Verán que en esta definición de cultura el facto clave es “compartido”. Una cultura de la innovación es aquella en el que un artefacto social adecuado (por ejemplo, proyectos de innovación o proyectos de mejora continua) permite compartir conocimiento y sus códigos, generando objetivos compartidos y la creencia compartida que todo ello llevará mejores resultados; creencia reforzada por la experiencia compartida que dichos resultados se producen y que son recompensados. Cultura de la palabra es, en una palabra, compartir.
¿Cómo construir una cultura de la innovación?. Generando de forma sistemática proyectos de innovación que no solamente sean interdepartamentales, sino que sean proyectos abiertos. Abierto significa, involucrar a clientes como hace IBM, a proveedores, como hace Toyota o incluso a otros actores como organizaciones ecologistas si se desarrolla tecnología verde. Se crea cultura de la innovación compartiendo.
La web 2.0 y las plataformas colaborativas, claves para una cultura de la innovación… pero no suficientes

El caso de María sucedió en la era del e-mail, pero no la de la web 2.0 y las plataformas colaborativas. Las plataformas colaborativas o crowdsourcing interno permite la generación de ideas en un volumen sin precedentes. No sólo por la conexión de cientos o miles de empleados en un único punto: esto solamente sería un buzón de sugerencias gigante…y todos sabemos qué solía suceder con las sugerencias. El poder de las plataformas consiste en que las ideas pueden ser debatidas, mejoradas, contrastadas, corregidas y desarrolladas en equipos formales e informales. Es decir, co-creadas. Sin embargo la generación de ideas y las plataformas no son suficientes. Lo que se precisa realmente son:
1. Equipos de innovación
2.Implementación
Hace unos años tuvimos que trabajar en Venezuela. Debido a la nacionalización del sector energético llevada a cabo por Hugo Chávez buena parte de los altos ejecutivos y mandos medios abandonaron el país, encontrando excelentes y muy bien pagados empleo en empresas energéticas de los EE.UU., Noruega, España y Holanda. Las hasta entonces orgullosas empresas energéticas venezolanas tuvieron que enfrentar una fuerte pérdida de conocimiento y de liderazgo. El gobierno trató de formar a los ingenieros en gerencia y a nosotros nos subcontrató una empresa que proveedora de formación gerencial. Sin embargo, en lugar de limitarnos a enseñar a los ingenieros las lecciones de una escuela de negocios (originalmente venimos de organización y RRHH), iniciamos un programa de investigación acción y organizamos seis equipos de innovación. ¿Por qué? Los ingenieros no están acostumbrados a gestionar finanzas, marketing y RR.HH. desde una perspectiva corporativa, pero son excelentes gestionando estas variables en proyectos. Lo que hicimos fue construir un puente desde su mentalidad tradicional hacia su nueva tarea.

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